Переломить тенденцию

Автор: Николай Хренков

На вопросы журнала отвечает генеральный директор ООО «Тверьрегионгаз» Вадим Михайлов

– Вадим Алексеевич, до своего назначения руководителем «Тверьрегионгаз» весной этого года вы являлись заместителем генерального директора ООО «Воронежрегионгаз». Какие, на ваш взгляд, имеются сходства и различия между этими двумя компаниями?

– Сходств, пожалуй, больше. В обоих случаях речь идет о достаточно крупных регионах, с примерно сопоставимыми объемами потребления природного газа (свыше 5 млрд м³ в Воронежской области и свыше 4 млрд – в Тверской). И там, и тут у компаний имеется ключевой крупный потребитель – ОАО «Минудобрения» в Воронежской области и Конаковская ГРЭС – в Тверской. Если говорить об отличиях, то в Тверской области значительно ниже доля населения в общем объеме поставок газа. Кроме того в этих регионах по-разному организовано взаимодействие с газораспределительной организацией (ГРО). Если в Воронежской области облгаз и региональная компания по реализации газа (РГК) иметь общее руководство, при этом РГК осуществляет и сбор денег за транспортировку по сетям ГРО, то здесь, в Тверской области, ГРО самостоятельно ведут расчеты с потребителями и занимаются сбором средств с них за транспортировку газа.

– И какая модель лучше?

– У каждой есть свои плюсы.. В любом случае все зависит от конкретного менеджера, насколько он хочет и умеет решать поставленные задачи. У нас очень конструктивные отношения с ОАО «Тверьоблгаз», которое, кстати, входит в группу ОАО «Газпромрегионгаз». Мы проводим согласованную политику как в отношениях с руководством области, так и в отношениях с потребителями, оказывая друг другу взаимную поддержку в решении проблемных вопросов.

– В «Воронежрегионгазе» вы отвечали за финансовый блок, а до этого работали в банковской сфере. Насколько банковский опыт оказался востребован вами в «Тверьрегионгазе»?

– Работа в банковской сфере учит диалогу с клиентом, чтобы, образно говоря, влезть в его шкуру, понять его проблему и, соответственно, вместе с ним найти решение его проблемы, которое бы устроило всех. Здесь требуется умение где-то применить жесткость, а где-то , наоборот, пойти навстречу и согласиться на компромисс. Это наука пришлась как нельзя кстати при решении проблемных, а порой и болезненных вопросов в отношениях с нашими потребителями на территории Тверской области.

– Вы имеете в виду проблему высокой дебиторской задолженности «Тверьрегионгаза», с которой вы столкнулись, придя на эту должность?

– Не только. Это касается, например, и получения лимитов для наших потенциальных покупателей. Одно дело, когда этот процесс идет долго, преодолевая различные трудности, и совсем другое – когда вопрос получения лимитов решается быстро и оперативно. Такого же клиентоориентированного подхода мы стараемся придерживаться и в случае изменения лимитов для наших потребителей по их заявкам.

Но вы правы – в последнее время именно проблема «дебиторки» потребовала сосредоточения всех усилий. Причем выражение «высокая задолженность» не в полной мере отражает сложившуюся ситуацию – здесь уместны и более сильные эпитеты. Может быть, я сгущаю краски, но к лету текущего года наша компания стояла на грани потери платежеспособности, ввиду стремительного роста задолженности предприятий теплоэнергетики.

– Но это ведь характерно для многих РГК, когда предприятия комбыта в отопительный сезон накапливают долги, а к следующей зиме их возвращают?

– Да, но проблема в объемах этой задолженности, а, главное, в тенденции. Вот посмотрите – 2009й год. Максимальный объем «дебиторки» не превышал 200 млн рублей. Он, действительно, носил сезонный характер. А теперь взглянем на 2010й год. В мае, когда я пришел в компанию, дебиторская задолженность подскочила до полумиллиарда рублей, к июлю достигла 550 млн. Поэтому на повестке дня стояла необходимость переломить эту тенденцию и максимально снизить размер задолженности потребителей перед компанией.

– А с чем был связан такой скачок «дебиторки»?

– Здесь комплекс причин. В первую очередь они связаны с деятельностью ОАО «Территориальная генерирующая компания № 2» (ТГК-2), на долю структур которой пришлось свыше половины просроченной задолженности «Тверьрегионгаза». Эта компания представлена в регионе Вышневолоцкой ТЭЦ, а также тремя ТЭЦ в Твери – ТЭЦ-1, ТЭЦ-3 и ТЭЦ-4. Кроме того, ТГК-2 на правах аренды управляет муниципальными и ведомственными котельными на территории Твери и райцентров области – Бежецка, Конакова. Кувшинова и Вышнего Волочка.

До нынешнего года ТГК-2 самостоятельно присутствовала в Тверской области, как поставщик электрической и тепловой энергии, а, соответственно, и покупатель газа. Тогда ее платежная дисциплина была примерно на среднем уровне – серьезных просрочек ТГК-2 не допускала, поскольку, в том числе, было понимание, что у компании на территории региона достаточно много серьезных активов, которые в случае серьезных неплатежей можно взыскать по суду. Но в 2010-м ТГК-2 изменила схему работы в области, сославшись на то, что ведение бизнеса в Тверской области для нее убыточно. Она передала свои мощности в аренду юридическим лицам, которые осуществляли расчеты с потребителями и поставщиками, но не имели у себя на балансе каких-то адекватных имущественных активов. Достаточно сказать, что стоимость активов у крупнейшей из таких организаций – ОАО «Тверские коммунальные системы» (арендует ТЭЦ и муниципальные сети областного центра) составляет порядка 30 млн рублей, а сумма их просроченной задолженности перед «Тверьрегионгазом» на 1 мая этого года превышала 400 миллионов рублей. А, допустим, Вышневолоцкой ТЭЦ вообще управляет компания с уставным капиталом 10 000 рублей при просроченной задолженности к началу лета более 26 млн рублей. Сложившаяся модель фактически освобождала эти компании от какой-либо имущественной ответственности.

Кроме того имелся и другой важный фактор, сильно повлиявший на ситуацию. Дело в том, что в 2010 году областной администрацией был установлен «социальный» тариф на производство тепловой энергии. Если почти во всех регионах он вырос на в пределах 15%, то в нашем регионе его увеличение было ограничено 8–9%. Областные власти считали, что теплоснабжающим предприятиям необходимо повышать свою рентабельность не за счет роста тарифов, а через модернизацию мощностей и оптимизацию расходов. В этом есть своя логика, но только на замену сетей и котлов все равно необходимы инвестиционные средства, а откуда их взять при большом объеме выпадающих доходов, связанных в разрыве с ростом цен на газ (примерно 15%) и тепло. Ведь топливная составляющая в стоимости тепла порой достигает от 40 до 60%. Выходило так, что у некоторых из теплоснабжающих предприятий (в основном из числа муниципальных котельных) выручки не хватало даже на оплату приобретенного топлива, не говоря уже об условно-постоянных расходах. Другие же, кто на самом деле имел возможность оплачивать потребленный газ, прикрывались низкими тарифами как поводом для невыполнения своих обязательств.

Безусловно, на все это накладывалась еще целая группа факторов: высокие потери в сетях; деятельность ряда посреднических структур, работающих в сфере ЖКХ, в лице управляющих компаний в муниципалитетах, которые своевременно не перечисляли средства тепловикам. При том, что сами тепловики зачастую не создали необходимых условий для адекватного взыскания своей задолженности с управляющих компаний. У тех же «Тверских коммунальных систем» (ТКС) до последнего времени отсутствовали договора и акты сверок с управляющими компаниями, что давало возможность последним оплачивать тепло не по фактическому потреблению, а как им удобно.

Поэтому перед нами стояла двойственная задача – с одной стороны взыскать задолженность, с другой – убедить областные и муниципальные власти пойти навстречу нам и нашим клиентам.

– Каким образом вы решали эту задачу?

– Главное, чего нам удалось добиться – это взаимопонимания и взаимодействия с администрацией области. Если поначалу там и слышать ничего не хотели по поводу необходимости пересмотра тарифной политики, то потом эта позиция сменилась. Например, областные власти признали и согласились изыскать средства на компенсацию выпадающих доходов ТКС. Кроме того, губернатор Дмитрий Зеленин поддержал нашу позицию в отношении взыскания с муниципальных образований задолженности обанкротившихся предприятий ЖКХ, накопившиеся за несколько лет. Это был достаточно сложный момент – ведь формально неплательщиками муниципальные власти не являлись. Кроме того, в некоторых районах было уже избрано новое руководство. Но мы сумели аргументировано убедить их взять на себя эти долги, поскольку газ был поставлен для нужд данных населенных пунктов, и не вина газовиков, что средства на его оплату ушли куда-то налево. Тем самым мы не только добились погашения дебиторки, но, надеюсь, и нанесли удар по негативной практике, когда тепловая компания, неэффективно расходующая средства, банкротится, а на ее место приходит новое юрлицо, не отягощенное никакими обязательствами. Сейчас у органов местного самоуправления появился стимул более ответственно контролировать работу предприятий коммунального комплекса.

В плане взаимоотношений с областной администрацией особо хочу отметить поддержку, оказанную нам нашей головной компанией – ООО «Газпром межрегионгаз», представители которого защищали наши интересы и в области, и в Министерстве регионального развития РФ.

В отношении злостных неплательщиков мы применяли и жесткие меры – ограничение и полное отключение газа. Нам пришлось выдержать натиск, как административный, так и информационный. Наши действия опротестовывала прокуратура, нас «полоскали» в газетах – что вот пришел варяг Михайлов, всех отключил и т.д., но мы выстояли.

В то же время жесткие меры мы чередовали с рациональным подходом. В частности, мы предложили нашим «дебиторам» вариант «пятьдесят на пятьдесят». То есть, вы возвращаете нам половину долга – мы на 50% обеспечиваем вам подачу газа. Это давало возможность обеспечить горячим водоснабжением социально значимые объекты. Остальная половина долга реструктуризировалась, но с учетом обязательного погашения до начала отопительного сезона. На эту схему согласились многие наши потребители.

Кроме того, внутри компании мы распределили дебиторов (а это порядка тысячи организаций) по всем нашим замам, чтобы каждый, помимо основной работы непосредственно занимался работой с организациями – должниками. По итогам работы нашей команды на 17 ноября текущего года нам удалось снизить размер «дебиторки» с июльских 563 млн. до 174 млн. рублей. Основную часть этой суммы составляют долги ТКС, которая, хотя и погасила значительную их часть, но пока не смогла вернуть их целиком.

– Мне не совсем понятно — ведь мощности ТГК-2, арендуемые ТКС, включают в себя ТЭЦ, то есть присутствует комбинированная выработка тепла и электроэнергии, что дает возможность за счет продажи второго ресурса на оптовом рынке покрывать убытки по теплу.

– Да, но только средства за оплату электроэнергии ТГК-2 собирает самостоятельно. ТКС контролирует лишь денежные потоки, собираемые с теплогенерации. Но это другой вопрос и я вовсе не собираюсь обвинять ТГК-2 во всех грехах. Мы сейчас получаем от них позитивные сигналы – недавно был назначен новый генеральный директор компании, меняется и подход основных акционеров компании (группа «Синтез») к проблемам тепловой энергетики в регионе. В частности, руководство генерирующей компании впервые выступило поручителем по обязательствам ТКС, от чего оно раньше категорически открещивались. Поэтому, мы настроены на то, чтобы решить все проблемы с ТКС в конструктивном ключе.

– Какие теперь будут строиться отношения с потребителями?

– Сейчас, когда мы вышли из ситуации форс-мажора – надо снова переходить к нормальной работе в соответствии с договорами поставки газа в рамках Постановления правительства РФ № 816, которое предусматривает оплату до 18 числа каждого месяца 35% стоимости планового объема потребления природного газа в данном месяце. То есть приучать потребителя не копить долги, а находить возможности рассчитываться за поставленный ресурс как того требует договор и законодательство. У нас есть пример такого успешного сотрудничества с крупнейшим потребителем области – Конаковской ГРЭС. Мы надеемся по этой схеме выстроить добрые отношения со всеми нашими клиентами.